การจัดการความเสี่ยงในองค์กรแบบยั่งยืนภาคจบ (Sustainable ERM – Part II)

Risk matter – การจัดการความเสี่ยงในองค์กรแบบยั่งยืนภาคจบ (Sustainable ERM – Part II)

โดย พิเชฐ เจียรมณีทวีสิน (ทอมมี่) FSA, FRM

เกริ่นนำ

เมื่อฉบับที่แล้วได้กล่าวถึงบทบาทที่เพิ่มขึ้นของ ERM รวมไปถึงสาเหตุที่ ERM ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร โดยได้กล่าวถึงมุมมองเกี่ยวกับ “ความเสี่ยง” ที่แตกต่างกันออกไปในแต่ละบุคคล

กลุ่มที่ได้กล่าวไปแล้วคือ “กลุ่มที่เน้นกำไร” กับ “กลุ่มที่เน้นไม่เสี่ยง”

1.             กลุ่มที่เน้นกำไรจะเห็นความเสี่ยงว่าเป็นเรื่องรอง ตราบใดที่เห็นว่าบริษัทยังสามารถทำกำไรได้อยู่ และจะรับธุรกิจที่มีความเสี่ยงมาก ถ้าหากว่าเขาคิดว่ามันคุ้มค่ากับการตัดสินใจทำลงไป

2.             กลุ่มที่เน้นไม่เสี่ยงจะเห็นว่าความเสี่ยงเป็นตัวอันตรายและควรจะหลีกเลี่ยงให้มากที่สุดเท่าที่จะทำได้ จนทำให้บางครั้งพวกเขาคิดว่า ERM นั้นเป็นเครื่องมือที่อันตรายที่ไปส่งเสริมให้บริษัทวิ่งเข้าหาความเสี่ยงในบางสถานการณ์ที่ความเสี่ยงนั้นทำให้เกิดผลตอบแทนที่รับได้

มุมมองของคำว่า “ความเสี่ยง” (ต่อ)

เรามาเริ่มทำความเข้าใจในกลุ่มที่เหลือที่มีมุมมองของ “ความเสี่ยง” ที่แตกต่างกันดีกว่า

3.             กลุ่มที่ไม่ชอบกฎเกณฑ์

กลุ่มนี้ก็เป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่น่าสนใจและเห็นได้อยู่บ่อยๆ เพราะว่าในโลกแห่งความเป็นจริงแล้ว ผู้บริหารแต่ละคนมักจะใช้ประสบการณ์ของตัวเองในการจัดการมากกว่าจะกางตำราการบริหารความเสี่ยงมาว่ากันเป็นบทๆ ไป

จึงไม่ต้องสงสัยเลยว่าจะมีคนกลุ่มนี้ซึ่งเป็นอีกกลุ่มหนึ่งที่ไม่เชื่อในเรื่องทฤษฎีเลย และก็ทำให้คิดต่อไปได้ว่าผู้บริหารในกลุ่มนี้ก็คงจะไม่เชื่อแบบจำลองอนาคตที่บริษัททำขึ้นมาสักเท่าใดนัก และแน่นอนว่าพวกเขาคงจะไม่ยอมให้มีแบบจำลองสถานการณ์ต่างๆ มาคอยชี้นำองค์กรของพวกเขาโดยเด็ดขาด เอาเป็นว่าคนกลุ่มนี้จะคิดว่าอนาคตเป็นเรื่องที่คาดการณ์ได้ยาก สู้ไม่ต้องเสียเวลาคาดการณ์เลยจะดีกว่า

“กลุ่มที่ไม่ชอบกฎเกณฑ์จะไม่เชื่อในเรื่องทฤษฎีเลย พวกเขาจะคิดว่าอนาคตเป็นเรื่องที่คาดการณ์ได้ยาก สู้ไม่ต้องเสียเวลาคาดการณ์เลยจะดีกว่า ดังนั้นพวกเขาจะชอบอิสระในการจัดการและจะพยายามที่จะมีทางออกหรือตัวเลือกให้มากที่สุดไว้ก่อน

สิ่งที่สังเกตเห็นในมุมมองของผู้บริหารเหล่านี้ก็คือ “การวางแผนกลยุทธ์ทางธุรกิจ (Strategic planning)” ของบริษัทจะเป็นเรื่องรองหรือเห็นว่าไม่มีความจำเป็นเท่าที่ควร และการที่กฎเกณฑ์ได้ถูกตั้งขึ้นมาจะกลายเป็นการจำกัดกรอบความสามารถของพวกเขาที่จะปฏิบัติตัวต่อสถานการณ์หนึ่งๆ ให้ฉับไวและทันท่วงทีได้

ดังนั้น คนในกลุ่มนี้จึงไม่ชอบให้มีกฎเกณฑ์ พวกเขาชอบอิสระในการจัดการและจะพยายามที่จะมีทางออกหรือตัวเลือกให้มากที่สุดไว้ก่อนเพื่อใช้ในวันที่จำเป็นต้องตัดสินใจฟันฝ่าเหตุการณ์ร้ายๆ ของบริษัทขึ้น ซึ่งตัวเลือกเหล่านี้อาจจะได้มาจากประสบการณ์ที่ผ่านมาของผู้บริหารกลุ่มนั้นๆ

“เพราะกลุ่มที่ไม่ชอบกฎเกณฑ์คิดว่าอนาคตนั้นเอาแน่เอานอนไม่ได้ จึงคิดว่าการกระจายความเสี่ยงตั้งแต่แรกจะเป็นการช่วยเพิ่มทางออกและความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจได้ดีกว่า”

เราจะเห็นว่าทางออกที่เป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดของคนกลุ่มนี้ก็คือ “การกระจายความเสี่ยง” เพราะคนกลุ่มนี้คิดว่าอนาคตนั้นเอาแน่เอานอนไม่ได้ จึงคิดว่าการกระจายความเสี่ยงตั้งแต่แรกจะเป็นการช่วยเพิ่มทางออกและความสามารถในการตัดสินใจทางธุรกิจได้ดีกว่า แต่ถ้าดูจากลักษณะของคนกลุ่มนี้แล้วก็เดาได้ว่าพวกเขาคงจะไม่เชื่อในเรื่องทฤษฎีหรือกระบวนการกระจายความเสี่ยงที่คำนวณออกมาเป็นตัวเลขเท่าใดนัก

4.             กลุ่มที่เน้นความสมดุล

คนกลุ่มนี้จะคิดว่า “ที่ใดมีผลตอบแทนที่นั่นย่อมต้องมีความเสี่ยงอยู่” ซึ่งการจัดการให้ทั้งสองสิ่งนี้มีความสมดุลกันนั้นสำคัญที่สุด ผู้บริหารที่มีมุมมองแบบนี้จะพยายามจ้างผู้เชี่ยวชาญให้มาช่วยหาว่าบริษัทมีความเสี่ยงตรงไหน และมันจะสมดุลกับผลตอบแทนที่ได้หรือไม่

กลุ่มที่เน้นความสมดุลจะพยายามปรับสมดุล “กลุ่มที่เน้นกำไร” กับ “กลุ่มที่เน้นไม่เสี่ยง” ไว้ด้วยกัน โดยเชื่อว่า “ที่ใดมีผลตอบแทนที่นั่นย่อมต้องมีความเสี่ยงอยู่”

แต่ในขณะเดียวกันพวกเขาก็เชื่อว่าการจัดการกับความเสี่ยงแบบสมดุลนี้จะต้องช่วยทำให้บริษัทอยู่ดีมีสุขได้ เพราะเขาจะพยายามปรับสมดุลของ “กลุ่มที่เน้นกำไร” กับ “กลุ่มที่เน้นไม่เสี่ยง” ไว้ด้วยกัน

ผู้บริหารในกลุ่มนี้จะเน้นในการจัดการความเสี่ยงในภาพรวม แล้วแทนที่จะเน้นหา “ต้นทุนของความเสี่ยง” ในแต่ละตัวเหมือน “กลุ่มที่เน้นกำไร” พวกเขากลับจะเน้นที่ความสามารถขององค์กรที่จะรองรับความเสี่ยงโดยรวมเอาไว้ และจะพยายามขับเคลื่อนบริษัทไปในทิศทางที่ต้องการ

จะเห็นว่าวิธีการเหล่านี้จะมีทฤษฎีมารองรับ จึงทำให้เป็นที่ถูกใจของนักวิชาการและบริษัทที่ปรึกษากันอย่างมากมาย แต่ในท้ายที่สุดแล้วก็จะมีแค่คนกลุ่มนี้เท่านั้นที่นำ ERM ไปปฏิบัติด้วยใจ ในทางตรงกันข้าม คนกลุ่มนี้จะไม่ค่อยได้รับความร่วมมือจากคนกลุ่มอื่นๆ เท่าใดนัก

ความแตกต่างที่ยืนอยู่บนความเสี่ยง

ที่แล้วมาจะเห็นว่านิยามของ ERM จะถูกจำกัดอยู่กับ “กลุ่มคนที่เน้นความสมดุล”  แต่จากที่กล่าวมาจะเห็นได้ว่าแต่ละกลุ่มต่างก็มีมุมมองและความคิดที่แตกต่างกันออกไป จึงไม่ใช่เรื่องแปลกเลยที่อาจจะมีแรงต่อต้านเมื่อองค์กรต้องการจะผลักดัน ERM ไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง บางคนก็รู้สึกเฉยๆ เนือยๆ กับคำว่า ERM ไปแล้ว เพราะถึงแม้ว่า ERM จะดีมากแค่ไหน หรือมีเหตุผลดีแค่ไหนก็ตาม แต่มันก็ยังคงจำกัดอยู่กับ “กลุ่มที่เน้นความสมดุล” เพียงอย่างเดียว

“ยังมีกลุ่มคนอีกหลายกลุ่มที่ ERM ในตำราไม่สามารถทำให้สอดคล้องกับแนวคิดและความเชื่อของคนเหล่านั้นได้ จึงไม่ใช่เรื่องแปลกเลยที่อาจจะมีแรงต่อต้านเมื่อองค์กรต้องการจะผลักดัน ERM ไปในทิศทางใดทิศทางหนึ่ง”

ยังมีกลุ่มคนอีกหลายกลุ่มที่ ERM ในตำราไม่สามารถทำให้สอดคล้องกับแนวคิดและความเชื่อของคนเหล่านั้นได้ ซึ่งกลุ่มต่างๆ ที่เหลือเหล่านี้ก็ทำได้แค่พยักหน้าเวลาฟังเรื่องของ ERM แต่ที่น่าเศร้าก็คือเราคงจะไปบังคับให้พวกเขานำไปปฏิบัติจริงตลอดก็คงไม่ได้ ทั้งๆ ที่คนส่วนใหญ่ในตอนนี้จะคิดว่า ERM คือหนทางในการแก้ปัญหาทุกสิ่งทุกอย่างที่เกี่ยวกับความเสี่ยงในองค์กรได้ แต่ในความเป็นจริงแล้ว ERM ไม่ได้เป็นยาครอบจักรวาลเสมอไป มันเป็นเพียงเครื่องมือให้กับคนที่นำมันไปใช้เท่านั้น ซึ่งก็สามารถนำพาหายนะมาสู่องค์กรได้ถ้าเรานำมันมาใช้อย่างไม่ถูกต้อง

ซึ่งเราคงต้องไม่ลืมว่า “ความเสี่ยง” นั้นมันไม่ได้อยู่กับที่เสมอไป มันเป็นอะไรที่ดิ้นได้และเปลี่ยนไปตามสถานการณ์อยู่บ่อยๆ ซึ่งจะสังเกตได้จากการที่มีกลุ่มคนที่มีความคิดเห็นเกี่ยวกับ “ความเสี่ยง” ที่ต่างกัน แต่ก็เห็นได้ว่าพวกเขาสามารถนำมันมาประยุกต์ใช้กับองค์กรในสถานการณ์ต่างๆ ได้อย่างไม่มีปัญหาอะไรที่ร้ายแรงนัก

“เราคงต้องไม่ลืมว่า “ความเสี่ยง” นั้นมันไม่ได้อยู่กับที่เสมอไป”

บางคนอาจจะมองว่าสถานการณ์อย่างหนึ่งคือสภาวะปกติ แต่อีกคนอาจจะมองว่านั่นคือสภาวะที่อันตรายและต้องรีบไปแก้ไขก็ได้ เพราะฉะนั้น การนำ ERM ไปประยุกต์ใช้ให้ได้ผลก็คงหนีไม่พ้นที่ต้องยึดหลัก “นานาจิตตัง” เข้าไว้ก่อน

ควรจะทำอย่างไรกับ ERM ดี

ถ้า ERM เปิดกว้างให้กับแนวคิดของ “นานาจิตตัง” ได้ เราก็สามารถเพิ่มความยืดหยุ่นให้ครอบคลุมการใช้งานในมุมที่กว้างกว่านี้ เพื่อให้คนหลายๆ กลุ่มที่มีมุมมองใน “ความเสี่ยง” แตกต่างกันสามารถให้ความร่วมมือในการจัดการความเสี่ยงองค์กรให้อยู่ร่วมกันได้อย่างมีประสิทธิผลมากที่สุด

ยกตัวอย่างเช่น เราสามารถคิดแบบ “กลุ่มที่เน้นกำไร” ได้ในภาวะเศรษฐกิจขาขึ้นเพราะคงไม่มีใครต้องการให้ ERM เป็นตัวขัดขวางการดำเนินธุรกิจ แต่ในขณะเดียวกันเราก็มีสิทธิ์เปลี่ยนมาคิดแบบ “กลุ่มที่เน้นไม่เสี่ยง” ได้ในภาวะเศรษฐกิจขาลงเพราะจะได้ไม่ต้องเสี่ยงรับความเสียหายมากจนเกินไป

Sustainable ERM	เน้นเอากำไร	เน้นไม่เสี่ยง	ไม่ชอบกฎเกณฑ์	เน้นสมดุล
การจัดการความเสี่ยง	Risk Trading	Loss Controlling	Diversification	Risk Steering
สภาพเศรษฐกิจ	ขาชึ้น	ขาลง	ไม่แน่นอน	กลางๆ

แล้วถ้าเราไม่แน่ใจว่าเศรษฐกิจนั้นอยู่ในขาขึ้นหรือขาลง เราก็หันมาคิดแบบ “กลุ่มที่ไม่ชอบกฎเกณฑ์” ก็ได้ เพราะการกระจายความเสี่ยงถือว่าเป็นตัวเลือกที่ดีที่สุดในภาวะแบบนี้

แต่ในสภาวะปกติที่เดาออกได้ว่าอะไรเป็นอะไร เราก็สามารถใช้รูปแบบดั้งเดิม นั่นคือการคิดแบบ “กลุ่มที่เน้นความสมดุล” ได้เหมือนกัน

บทสรุป

เมื่อเรามองกลับมาที่องค์กรโดยรวมแล้วจะเห็นว่าแต่ละองค์กรจะมีกลุ่มคนที่มีความคิดแบบหนึ่งกระจุกตัวรวมกัน และจะสังเกตได้ว่าคนที่คิดแบบเดียวกันก็จะจ้างคนมาร่วมอุดมการณ์เดียวกัน ซึ่งนั่นอาจจะเป็นเพราะเห็นว่าประสบการณ์เก่าๆ ที่ผ่านมาก็สามารถนำพาบริษัทให้ไปข้างหน้าได้ตลอดรอดฝั่งเหมือนกัน

แต่หารู้ไม่ว่า “ความเสี่ยง” ก็เปลี่ยนไปได้ เหมือนกับเชื้อโรคที่กลายพันธุ์จนทำให้ต้องพัฒนายาตัวใหม่ๆ มาสู้กับมัน ซึ่งถ้าองค์กรไม่ได้มีความคิดที่ยืดหยุ่นพอ จนเวลา “ความเสี่ยง” กลายพันธุ์ไปในทิศทางอื่นแล้ว บริษัทก็อาจจะปรับตัวไม่ทันและก็ล้มครืนกันให้เห็นก็มี

ดังนั้น การจะทำการจัดการความเสี่ยงในองค์กรให้ยั่งยืน (Sustainable ERM) จะต้องเริ่มจากการปรับระบบความคิดของเราก่อน โดยจะต้องลดความเป็น “ตัวเราของเรา” ออกไป และยอมรับถึงตัวตนของคนกลุ่มต่างๆ ที่มีส่วนในการหล่อหลอมให้เกิด ERM ที่ยืดหยุ่นให้กับบริษัทได้

ERM ที่ดีจึงควรจะปรับเปลี่ยนกระบวนทัพให้เป็นไปตามสถานการณ์ในแต่ละรูปแบบ โดยเปิดรับความคิดจากคนกลุ่มต่างๆ ในสถานการณ์ที่แตกต่างกัน เฉกเช่นกับประโยคที่เราเคยได้ยินกันอยู่บ่อยๆ ว่า “สถานการณ์สร้างวีรบุรุษ”